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WEB SUMMIT Leadership

Les 3 choses qu'un leader doit savoir (Yoni Assia de eToro, Mitchell Baker de Mozilla, Christina Sass de Andela, Jamie Iannone de Sam's Club & Walmart, Mike Butcher de TechCrunch)

Beaucoup de gens dans les entreprises de technologie pensent que tout ce que vous avez à faire est de mettre un baby-foot, éparpiller quelques distributeur de bonbons, et boom, vous avez une culture d'entreprise fantastique, et tout le monde pense que vous êtes un leader. C'est vrai, n'est-ce pas Mitchell ?

J'ai remarqué que de plus en plus d'entreprises ont une mission. De plus en plus d'entreprises commerciales ont des missions qui visent à améliorer les choses dans le monde. Et c'est une motivation crédible pour les employés. Je pense donc que c'est un nouvel aspect du leadership en matière de culture d'entreprise dans le domaine de la technologie. Avoir une mission à laquelle vos employés ont un attachement émotionnel.

Juste qu'en tant que technique de leadership, même si vous en faites une satire, je parie que vous trouverez beaucoup de startups qui donnent un sens à ce qu'elles font. Ou ils l'espèrent, en tout cas.

Ce qui veut dire que cela vous aide vraiment à faire passer votre message de leadership. Seriez-vous d'accord avec cela chez Andela ? Vous avez une mission intégrée dans une certaine mesure, n'est-ce pas ? Permettre aux gens de travailler à distance, stimulant ainsi les économies africaines.

Andela permet aux ingénieurs logiciels les plus talentueux d'Afrique d'aider les entreprises à résoudre la pénurie de talents techniques et à constituer des équipes d'ingénieurs en remote performantes.

Il y a cinq postes ouverts pour chaque développeur de logiciel à la recherche d'un emploi aux États-Unis. L'Afrique compte 1,2 milliard d'habitants et 7 des 10 pays qui connaissent la croissance Internet la plus rapide au monde. Andela comble cette lacune en résolvant la pénurie mondiale de talents technologiques tout en catalysant la croissance des écosystèmes technologiques sur le continent africain.

Au cours des quatre dernières années, Andela a identifié et embauché les meilleurs candidats parmi plus de 130 000 candidats pour travailler comme membres à temps plein d'une équipe distribuée sur leurs campus technologiques à Lagos, Nairobi et Kampala. S'appuyant sur une approche éprouvée et axée sur les données,ils forment des équipes d'ingénierie performantes avec les meilleurs développeurs africains pour aider les entreprises à créer de meilleurs produits, plus rapidement.

Soutenu par Chan Zuckerberg Initiative, GV et Spark Capital, Andela catalyse un écosystème technologique mondial interconnecté.
 

De nos jours, avoir une mission est vraiment difficile et c'est devenu une monnaie. C'est devenu une façon de recruter des talents incroyables. Donc nous avons trouvé des talents incroyables sur tout le continent africain et les avons placés dans de grandes entreprises. Nous sommes capables de recruter beaucoup de gens qui sont prêts à travailler incroyablement dur, parce que d'une certaine façon, ils sont là pour créer l'histoire et l'excellence à travers le continent et vraiment partager cela plus largement, d'une manière distribuée, ce qui, est certainement l'avenir des services techniques.

Je pense qu'en tant que leader, vous devez inspirer les gens avec votre vision du produit. Mais votre travail en tant que leader est surtout de constamment permettre la clarté et de communiquer tous les changements dans un environnement de démarrage excitant. Je pense donc qu'il s'agit de créer et de renforcer l'objectif de l'entreprise, voilà ce que nous faisons encore et encore. les équipes doivent croire en votre vision du produit, mais aussi au quotidien ils doivent savoir que vous êtes compétents et que vous êtes capable de faire ce qu'il faut.

Je pense que pour grandir rapidement et faire beaucoup de changements, vous devez maintenir la confiance avec votre équipe. Et vous devez maintenir la confiance tout au long de ces changements. Alors il faut mettre en place une transparence radicale comme solution à tout ce qui peut aller terriblement mal, comme par exemple une crise de confiance Je pense que si vous créez une culture, si les choses qui sont récompensées dans votre environnement sont d'abord la transparence, et si vous attirez des gens qui partagent vos idées, et cela a du sens pour eux, alors je pense que cela fonctionne. Par contre je ne pense pas qu'il soit efficace de le faire en tant que pansement sur un problème de confiance.

Depuis plus d'une décennie, eToro est un leader de la révolution Fintech. Il est le leader mondial des réseaux de trading social, avec plusieurs millions d'utilisateurs inscrits et une panoplie d'outils de trading et d'investissement innovants en créant une plateforme de trading en ligne qui rend le trading facile à comprendre, voire divertissant, grâce à des représentations graphiques pour les différents instruments financiers.

Chez eToro, quand les employés nous rejoignent, nous parlons beaucoup des valeurs d'eToro. Et ce que nous disons, c'est que nous voulons que les valeurs d'eToro soient les valeurs que nos clients apprécient et retiennent de l'expérience utilisateur , ainsi que le quotidien de chaque salarié. Une grande partie de cela, ce sont les valeurs d'ouverture, des gens qui apprécient nos produits et des gens qui s'amusent au travail.

Je pense qu'il est très important que tout le monde dans l'entreprise connaisse la vision de l'entreprise, qu'il connaisse d'abord la vision de l'entreprise. Et puis il faut croire en l'exécution. Je pense qu'un grand défi pour nous a été de nous étendre dans le monde entier (nous avons maintenant des bureaux dans 12 pays différents.) Donc, lorsque nous étions une startup au même endroit, il était relativement facile pour tout le monde d'avoir la même culture. Etre capable de communiquer la culture de l'entrepriseest un défi que nous essayons constamment d'améliorer. Mission, vision, valeurs, puis culture Comment eToro est identique partout dans le monde ?

Chez WALMART, on aime bien appeler le Sam's Club la startup de 57 milliards de dollars au sein de Walmart. Comme dans une startup quand nous recrutons nous asseyons les développeurs, les ingénieurs avec les équipes commerciales. Et l'une des choses les plus importantes, c'est tous les feedbacks de nos équipes sur le terrain. Nous avons donc 100 000 personnes qui travaillent dans nos clubs et qui utilisent tous les nouveaux outils que nous leur donnons. Et ils nous font des retours directement dans ces applications, qui vont non seulement à l'équipe produit, mais aussi à la direction . Et donc nous sommes vraiment en contact. Et j'aime à dire que toutes les nouvelles choses que nous construisons pour nos équipes et pour nos membres proviennent habituellement des commentaires que nous recevons de ces mêmes équipes. C'est un vrai cadeau d'avoir autant de gens qui vous donnent leur avis sur ce que vous devez faire...

Nous essayons d'avoir un environnement très ouvert et d'être très transparent. Nous faisons des choses comme le casting du club pour Sam's Club, où nous faisons des podcasts, pour partager ce que nous essayons de faire avec l'organisation. Quand on est vraiment transparent, c'est là que la magie opère. Nous partageons beaucoup de données, beaucoup de recherches, par exemple nous avons partagé avec notre équipe d'ingénieurs que l'une des choses les plus difficiles pour les membres était les lignes de caisse. Deux de nos ingénieurs ont dit : "Je pense qu'on pourrait résoudre ça. Que se passerait-il si les clients pouvaient simplement utiliser leur propre téléphone cellulaire, scanner tous leurs articles et sortir par la porte ? C'est ainsi qu'ils ont eu cette vision du produit et qu'ils l'ont créé. Nous l'avons appelé scan et nous l'avons lancé il y a quelques années. Et ce fut un succès incroyable et c'est toujours un des usages préféré de nos membres. Mais c'est le résultat d'une culture de partage. Et c'est de là que sont venues les grandes idées.

Chez MOZILLA, nous avons non seulement des employés, mais aussi une très grande communauté de bénévoles, qui est extrêmement éloignée et que je ne verrais peut-être jamais. Donc, vous savez, dans ce contexte, ce que vous devez créer, c'est l'espace de permission, et ensuite des règles claires et déléguer aux gens la capacité d'y répondre. Parce que si vous êtes vraiment distribués et que vous avez beaucoup de communautés différentes comme chez nous, vous ne pouvez pas tout centraliser, vous devez créer un espace adhoc. Et bien sûr, quand quelque chose de vraiment désagréable ou d'inacceptable se produit, il faut s'y attaquer.Nous avons ce noyau de volontaires qui suivent et contrôlent la mission. C'est primordial et il doit y avoir parfaite cohérence. Si vous demandez aux employés et aux bénévoles, c'est la première chose dont ils vous parlent, même au-delà du produit, parce que c'est de cette mission que découleront de nombreux produits au fil des ans. C'est donc la mission est toujours en tête mais avec du leadership. Je n'aime pas le culte du PDG devant lequel on s'incline mais il faut du leadership. Et dans mon cas, je me préoccupe de savoir comment pouvons-nous aller de l'avant et faire avancer les choses et être fidèle à notre mission ?

Nous avons connu l'ère des météorites, nous avons eu des défis à relever pour essayer de créer plus de diversité dans les entreprises. Comment pensez-vous que l'idée de leadership a changé dans ce contexte ? Christina ?

Cela aurait dû changer beaucoup plus et plus vite, mais ça a changé. Je pense que lorsqu'on regarde les chiffres sur le harcèlement, le harcèlement, les entreprises et tout le reste, c'est toujours le cas dans la vallée: 60% des femmes signalent un comportement répréhensible. Imaginez si 60 % de nos clients potentiels qualifiés en marketing nous quittaient, nous serions en crise totale. Je pense donc qu'il y a quelques pas dans la bonne direction. Mais je pense qu'il y a beaucoup d'autres choses que nous pouvons faire pour être des leaders dans ce domaine ci.

Le problème est très systémique, c'est vrai. Mais nous en parlons. Beaucoup de ces systèmes ont été conçus pour soutenir des entreprises qui étaient radicalement différentes il y a 50 ans. Je pense donc que les dirigeants qui s'attaquent à cette question examinent ces systèmes et qu'ils se demandent si ils fonctionnent ou dysfonctionnent ? Ils savent qu'il nous faut plus de diversité pour nos résultats nets, et non pas parce que c'est la politiquement correct. Et ils vont dans cette direction.

Chez WALMART Nous avons beaucoup de gens qui viennent nous voir, et Walmart est une entreprise qui vit vraiment ses valeurs et l'une de nos valeurs est le respect de l'individu. Et ça, depuis des décennies. Je donne souvent aux gens le livre original de Sam Walton pour parler, vous savez, de ce qui est important, de notre culture, il est essentiel, je pense, de s'assurer que tout le monde dans l'entreprise en soit informé.

Il n'y a pas que la culture, chaque employé d'eToro quand il nous rejoint reçoit un compte eToro avec de l'argent dessus. Donc, les gens utilisent le produit, en y mettant de l'argent pour qu'ils puissent faire du commerce et investir sur les marchés. Et puis, quand les gens font de grandes choses, ils obtiennent plus de crédits eToro. Ce n'est pas exactement de l'argent parce qu'ils ne peuvent que acheter leurs options à terme ou toucher leurs bénéfices, mais c'est quelque chose qui les relie au produit et qui permet à eToro de récompenser un comportement exceptionnel.

Je me souviens quand on a commencé, il y avait la présentation de la culture Netflix avec une règle le "sans trou du cul." Donc, on parle constamment de la règle du "pas de trou du cul" chez eToro. Je pense que c'est un peu subjectif.

Nous venons d'annoncer cette semaine que nous avons acheté une société en Belgique. Tout à coup, nous avons un bureau en Belgique avec une super équipe. Mais maintenant, nous avons besoin qu'ils comprennent quelle est la stratégie de l'entreprise ? Où voulons-nous aller avec eToro. Et nous investissons beaucoup plus dans la communication et la stratégie d'entreprise pour expliquer, en gros, pourquoi nous faisons ce que nous faisons, et comment nous comptons y arriver ?

Une des questions est est-ce que tu récompenses l'abruti brillant ou est-ce que tu récompenses la personne qui travaille dur sur le plan éthique ?

L'un des problèmes des cultures qui ont mal tourné, c'est que nous n'arrivons pas vraiment à les définir et à être clairs à ce sujet. Il y a tellement de définitions. Ainsi, chez Andela, nous entendons par culture ce qui est récompensé, ce qui ne l'est pas, les comportements valorisés. Nous les définissons. Et donc je pense que beaucoup de gens, regardent la façon dont vous inculquez vos valeurs et votre mission mais aussi comment vous, manager, les vivez dans vos comportements. Pour moi le signal le plus clair que les dirigeants peuvent donner sur ce qui est attendu dans cette culture c'est qui nous embauchons, licencions et promouvons, C'est le signal que tous vos employés vont regarder et puis ensuite dire, ok, cette personne incarne la bonne culture, ou celle-ci n'a pas le droit d'être là, ou ne doit pas être récompensée dans cet environnement. C'est une façon très, très claire d'envoyer un signal pour dire ce qu'est ou n'est pas votre culture.

Nous expliquons aussi beaucoup le modèle : le fait de ne pas distribuer pour le plaisir de distribuer mais de distribuer parce que cela permet aux clients d'avoir accès aux meilleurs talents pour ce qu'ils ont à faire. Nous embauchons donc les gens en fonction de leur intelligence sociale et émotionnelle, de leur capacité à obtenir de bons commentaires et à s'intégrer immédiatement. Il nous faut être vraiment précis sur ce qui fait un bon collaborateur, c'est ce qui peut faire le contexte ou la culture, ce qui est récompensé dans ce contexte. On doit proposer la même chose dans plusieurs pays différents. Il n'est en aucun cas question de changer la culture nigériane ou la culture kenyane qui sont fondamentalement différentes mais ce que nous cherchons et nous recrutons ce sont des comportements et des compétences similaires.

C'est intéressant, car chez Mozilla notre main-d'oeuvre en remotes est peut-être plus diversifiée en ce qui concerne compétences et talents . Et c'est peut-être possible pour nous parce que nous avons cette communauté de bénévoles qui connaissent le réseau de personne avec qui je, j'ai ou je vais travailler. Donc, mais il m'arrive parfois de me demander qui prend les décisions, où, comment et quand, et je dirais que la communication écrite est en fait très importante. Beaucoup de nos employés en remote par exemple ne parlent pas l'anglais. Et donc, formaliser par écrit permet la clarté, et je dirais une sorte d'authenticité.

Parfois, ce que nous faisons chez WALMART, c'est mettre tout un écosystème dans une zone géographique précise, de sorte que nous avons des parties de notre entreprise qui sont à Bangalore, nous avons des produits d'ingénierie UX et cela fait une énorme différence parce qu'ils pilotent leur propre innovation dans cette zone géographique. Et si vous obtenez cela dans plusieurs régions géographiques, cela fonctionne assez efficacement. Et nous avons eu des résultats très positifs.

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